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Quanto investire in innovazione?

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L’altro giorno leggevo un report in cui si diceva che mediamente le aziende italiane investono lo 0,17% del loro fatturato in ricerca e sviluppo.    Ciò significa che un’azienda che fattura un milione, investe 1.700 euro in innovazione, praticamente nulla perchè con 1.700€ non ci si compra neanche un software professionale.   Credo che questo … Leggi tutto

Come scegliere collaboratori giusti e fidati

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Come assumere collaboratori giusti e fidati? Questa sfera del business è senz’altro una delle più delicate e forse più difficili da padroneggiare.   Scegliere il collaboratore giusto infatti non è solo una questione di misurare le sue competenze tecniche. Dobbiamo essere soprattutto in grado di capire il suo mindset, i suoi valori, il suo atteggiamento. … Leggi tutto

Come aumentare il fatturato e gli utili

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Come far crescere il fatturato e, soprattutto, l’utile della nostra azienda?

 

Questa è forse la domanda principe che la maggior parte degli imprenditori si pongono.

Per prima cosa, è importante sottolineare che fatturato e utile non è detto che siano collegati in modo proporzionale.

Un’azienda che fattura 10.000.000 di euro, potrebbe guadagnare meno di una che ne fattura 3.000.000, sia in termini percentuali che in termini assoluti; ma la cosa strana è che la maggior parte degli imprenditori si paragona sul fatturato, non su quello che gli rimane in tasca.

Per una stranezza legata probabilmente all’ego dell’imprenditore, il fatturato è visto come il parametro per misurare la propria grandezza.

Anche se, a dire il vero, io preferisco misurarmi sulla percentuale di ebitda, non sul fatturato assoluto prodotto della mia azienda.

Mi spiego meglio.
Il fatturato è legato ai ricavi, al valore della produzione della nostra azienda, ma non dice quello che ci resta in tasca.

L’ebitda invece rappresenta la ricchezza che la nostra azienda è in grado di produrre. Ebitda è un acronimo inglese che significa Utile prima degli Interessi, delle Tasse, dei Deprezzamenti e degli Ammortamenti; rappresenta, quindi, il valore economico che la nostra azienda è in grado di aggiungere al mercato.

Fatta questa doverosa distinzione, posso senz’altro dire che la crescita del fatturato e dell’utile di un’impresa passa principalmente da una cosa: il controllo di gestione.

 

Fin quando non prestiamo attenzione ai numeri che guidano la nostra azienda, al nostro conto economico, ai KPI, che determinano i nostri risultati commerciali, sarà impossibile pianificare e poi raggiungere degli importanti obiettivi di crescita.

Lo dico per esperienza personale. Pochi lo sanno ma, qualche anno fa, ho rischiato di fallire. Nonostante fatturassi milioni, ad un certo punto mi sono trovato con una voragine di 500.000 euro di debiti.

 

Sono ripartito da sotto zero ed in pochi anni ho raggiunto traguardi che mai avrei immaginato prima e questo è stato possibile solo perché, da quella spiacevole esperienza, del mio quasi fallimento, ho finalmente capito l’importanza di monitorare i numeri.

Sono diventato un maniaco dei numeri e oggi sappiamo perfettamente quanto costa acquisire un nostro cliente, quanto possiamo investire sul marketing, quanti appuntamenti può fare ognuno dei nostri venditori, quali sono le sue statistiche di conversione e quanto margine abbiamo per ogni vendita.

Grazie al controllo di gestione sappiamo se, quando e quanto possiamo investire in innovazione o in nuove iniziative imprenditoriali.

Solo attraverso un controllo maniacale dei numeri si può pianificare la crescita e controllare anche le uscite, facendo in modo che, la maggiore quantità possibile di quella crescita, resti nelle nostre tasche.

Quello che sto dicendo sembra una cosa ovvia, ma posso garantire che non lo è affatto. Quando durante i miei eventi chiedo agli imprenditori quanti usino il conto economico previsionale o quanti conoscano il proprio punto di pareggio o la ricchezza che hanno prodotto nel mese appena trascorso, meno del 5% è in grado di rispondermi.

E “casualmente” accade che sia proprio quel 5% che ottiene risultati di crescita e guadagno superiori alla media.

E’ chiaro che per avere un controllo così maniacale dei numeri dobbiamo fronteggiare e vincere 2 sfide:

1) La pigrizia perché, purtroppo, fare qualcosa che non siamo abituati a fare fare ci costa fatica: prendere in mano il proprio bilancio, studiarlo e agire di conseguenza è faticoso se non lo abbiamo mai fatto.

 

2) Il tempo. Molto spesso, infatti, non è una questione di pigrizia ma è trovare il tempo necessario per mettersi a monitorare i numeri. Siamo focalizzati al 100% nel far girare il nostro business che non riusciamo materialmente a dedicarci anche al controllo dei numeri.

 

Devo dire, però, che per superare queste 2 sfide ormai c’è la tecnologia. Non voglio vendere nulla, ma invito tutti gli imprenditori pigri o indaffarati a dare un’occhiata a Xribabooks, l’unica piattaforma intelligente in grado di leggere i documenti contabili, registrarli automaticamente in bilancio e fornire all’imprenditore tutte le informazioni necessarie a guidare il proprio business in modo consapevole, incrementando, di conseguenza, gli utili della sua impresa.

Per oggi è tutto, ti lascio al video che ho girato sull’argomento:

 

Ti lascio al video che ho girato sull’argomento.

 

 

Il processo di Delega (parte 3): il battitempo

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Con l’articolo di oggi voglio andare avanti sull’argomento dell’ultima settimana, la Delega.

 

In particolare volevo introdurre il concetto di battitempo.

 

Dovete sapere che da noi, i project manager, non si chiamano più con questo nome. Da noi si chiamano Battitempo e hanno una funzione chiave per il raggiungimento degli obiettivi che ci prefissiamo.

 

Mano mano che le aziende crescono, i nuovi progetti non sono più cose semplici che l’imprenditore in prima persona, o 2 – 3 persone messe insieme completano in autonomia.

 

In un’azienda strutturata i nuovi progetti coinvolgono interi reparti o persone di diverse divisioni, che a volte possono essere anche dislocate in sedi operative diverse o addirittura avere time zone diverse.  

 

Per portare a termine questi processi serve quindi qualcuno che tiri le fila delle varie attività e faccia in modo che si proceda per “processi produttivi paralleli”.

 

Faccio un esempio per cercare di spiegarmi meglio: lanciare una nuova linea di prodotti, coinvolge come minimo 5/6 reparti di un’azienda.

 

Non tutti hanno lo stesso carico di lavoro per completare le proprie attività e non tutti entrano in gioco contemporaneamente, ma ognuno deve fare un pezzo del processo per fare in modo che il lancio venga completato con successo.

 

Molte aziende vanno lente nelle nuove iniziative perchè immaginano l’attività come un binario unico, dove per procedere con lo step 3 si deve attendere l’arrivo della locomotiva proveniente dallo step 2.

 

Se vogliamo avere un’azienda che si muove velocemente e vogliamo accorciare il tempo che passa da quando abbiamo un’idea a quando la mettiamo sul mercato, dobbiamo fare in modo che il processo di rilascio viaggi su binari paralleli, in cui tutti i vagoni procedono contemporaneamente, quindi tutti i reparti facciano il lavoro che possono fare in autonomia senza aspettare qualcuno altro, e ad un certo punto i vagoni convergano, in un punto, agganciandosi con la locomotiva principale che determina il lancio sul mercato.

 

Questa modalità è quella che noi chiamiamo “processi produttivi paralleli” e permette anche ad azienda molto strutturate di lanciare nuove iniziative sul mercato in poche settimane, senza spreco di risorse e soprattutto di tempo.

 

Per riuscire ad attuarla sono necessarie 3 cose:

  • Un attento lavoro di analisi iniziale, che evidenzi tutte le fasi ed i soggetti coinvolti
  • Un grafico Gantt che racchiuda tutte le attività e specifichi il punto di incontro dei vagoni
  • Un Battitempo: un leader che si prenda la responsabilità di controllare quotidianamente il Gantt, verifichi l’andamento dei vari soggetti coinvolti e capisca dove si deve accelerare e dove si sta procedendo secondo i piani. 

 

Lui deve avere visione di insieme su tutto il processo e la sua priorità principale è che nessuno aspetti qualcun altro durante il percorso, per questo deve battere il tempo e verificare quotidianamente che le attività vengano svolte nei tempi previsti. Ricordiamoci infatti che le persone NON fanno quello per cui non sono controllate, come ho già spiegato in un altro articolo.

 

Questa modalità di lavoro è anche alla base dello smart working, dove persone dislocate in luoghi diversi partecipano allo stesso risultato e si può applicare in qualsiasi processo aziendale, a qualsiasi livello, a prescindere dalla dimensione dell’impresa.

 

Quindi quando avviamo un qualsiasi nuovo progetto, facciamo sempre in modo che ci sia un battitempo dedicato a quella iniziativa, a volte può essere l’imprenditore stesso, in altri casi può essere il direttore operativo, in altri ancora un project manager, ma in generale se vogliamo raggiungere il traguardo nel più breve tempo possibile e senza sprecare risorse preziose, facciamo sempre in modo che ci sia e che sia focalizzato al 100%.

 

Per oggi è tutto. Ti lascio al video che ho girato sull’argomento.

Il processo di Delega (parte 2)

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Con l’articolo di oggi voglio approfondire un argomento di cui ho già parlato in uno dei precedenti articoli, ovvero quello della delega.

 

Ho già spiegato le 8 fasi in cui si divide tale processo e dell’importanza di sviluppare il mindset della responsabilità e della fiducia per attuarlo al meglio; oggi, invece, mi voglio concentrare su alcuni aspetti operativi che possono fare la differenza.

 

Per prima cosa dobbiamo capire con quali messaggi “accompagniamo” il trasferimento delle informazioni e la fase di educazione.
E’ importante che i nostri collaboratori percepiscano la possibilità di sbagliare e, allo stesso tempo, la possibilità di chiedere aiuto.

 

Voglio fare alcuni esempi per spiegarmi meglio: se noi passassimo il messaggio “chiedimi prima di fare qualcosa che non conosci”, noi creeremo degli automi, che non aggiungeranno mai nulla di nuovo e limiteremmo il loro potenziale e contemporaneamente la nostra crescita.

 

Se invece il nostro messaggio fosse “sbaglia ma fa’ ”, ecco, quello potrebbe essere troppo sbilanciato dalla parte opposta e portarli a fare tanto ma senza sentire la responsabilità del risultato.

 

Nel mio caso, la via di mezzo che ho trovato è stata: “se non sai come farlo, trova una soluzione e se hai dubbi chiedi”. Questo ci permette di avere persone orientate a trovare da sole le soluzioni, usando al massimo il loro potenziale, ma che se percepiscono di andare troppo lontano rispetto alla via tracciata, prima di fare errori madornali, si confrontano con colleghi o superiori.

Tutti hanno la possibilità di dire la loro, nessuno si sente inadeguato e alla fine il risultato è merito di un gioco di squadra, che, come tale, viene premiato.

 

Un altro importante ingrediente della delega che ho citato in un altro video è: “le persone non fanno ciò per cui non sono controllate”, che, attenzione, non è l’equivalente di dire “le persone fanno ciò per cui sono controllate”. Il presupposto è completamente diverso.

 

Il mindset che dobbiamo sviluppare, per il bene del nostro fegato e dei risultati che vogliamo raggiungere, è che “le persone NON fanno le cose”, quindi noi non dobbiamo mai aspettarci che qualcuno faccia qualcosa che gli abbiamo detto di fare.

 

Noi dobbiamo partire dal presupposto che quella persona non farà la cosa che gli abbiamo detto di fare, almeno fino a quando quella cosa non sarà per lei un automatismo, perché ha sviluppato l’abitudine di farla o la responsabilità del risultato che quella cosa genera.

 

Partendo da questo presupposto, la responsabilità di controllare l’operato dei nostri collaboratori resta in capo a noi.
Di conseguenza eviteremo di mangiarci il fegato quando qualcosa non sarà fatto, se noi non abbiamo controllato a tempo debito e soprattutto accompagneremo la delega di un risultato ad un promemoria prima della scadenza per verificare l’avanzamento delle attività.

 

E con questa ultima frase, introduco anche il ruolo del Battitempo, ma di questo parleremo nel prossimo articolo.

 

Ti lascio al video che ho girato sull’argomento:

Il processo di Delega (parte 1)

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Oggi voglio parlarvi della DELEGA: lo strumento più importante per crescere e per far crescere le nostre aziende.

 

Si sa, se ti occupi di tutto in azienda, ne stai frenando sicuramente la crescita.

 

Imparare a delegare è un dovere di ogni imprenditore, ma questo termine è spesso frainteso, infatti in unica parola sono racchiusi numerosi comportamenti e abitudini da sviluppare.

 

Delegare non vuol dire semplicemente “dire a qualcun altro di fare una determinata cosa al nostro posto”. Pensare questo, è il più grande errore che possiamo commettere durante questo delicato processo.

 

La delega è un processo, non una singola azione.

Questa è la prima cosa che dobbiamo capire. 

 

E voglio anche dire subito a quelli che ancora hanno in mente che la delega va a braccetto con il controllo, che probabilmente hanno solo studiato qualche libro di leadership, non hanno mai guidato un’azienda con centinaia di collaboratori, perchè la delega, non è solo “delega e controllo”, bensì è un processo di ben 8 fasi in base alla mia esperienza:

 

La prima è l’IDENTIFICAZIONE delle specifiche attività da delegare.

 

La seconda è la SCELTA della persona a cui delegarla.

 

La terza, la più importante, è la FIDUCIA che noi dobbiamo riporre nella persona che abbiamo scelto.

 

La quarta, è rendere il delegato RESPONSABILE del risultato, in modo che dia il 110% per raggiungere l’obiettivo.

 

La quinta, è la modalità con cui avviene il TRASFERIMENTO dei compiti.

 

La sesta, la più lunga e quella più impegnativa per noi, perchè è richiesta la nostra presenza, si compone di una serie di step intermedi che possono variare in base al livello di complessità dell’attività.

Il delegato deve essere EDUCATO affinché svolga tutto in modo corretto: esattamente come lo volevamo noi.

 

Ed infine, solo dopo tutti questi passaggi, si arriva alla settima e all’ottava fase: la VERIFICA ed il FEEDBACK.

Non dobbiamo infatti mai dimenticarci di dire ai nostri collaboratori cosa pensiamo del loro comportamento, fargli i complimenti per quello che fanno bene e correggere quello che devono migliorare.

 

Come hai appena letto, il processo di delega è composto da ben 8 passaggi e dobbiamo abituarci a farli talmente nostri che diventano un automatismo per il nostro cervello.

 

Tra questi passaggi, ci sono però 2 in particolare che sono proprio una questione di mindset:

La responsabilità e la fiducia.

 

La responsabilità che dobbiamo far nascere nelle persone a cui deleghiamo il RISULTATO e la fiducia che dobbiamo sviluppare nei confronti di queste persone.

 

Attenzione alle parole che ho appena usato. Ho detto nelle persone a cui deleghiamo il RISULTATO, non le attività, infatti le persone devono essere guidate a sentirsi responsabili del risultato, non delle singole attività. Solo così potremo far crescere le persone e renderle indipendenti.

 

Se ci circondiamo di fattorini che non andranno mai oltre le nostre parole, saremo sempre noi a dover dare gli impulsi, a battere il tempo, nessuno si prenderà mai la responsabilità, nessuno metterà la sua creatività al servizio della nostra azienda e sarà matematicamente impossibile crescere.

 

Delegando il RISULTATO, le persone si sentiranno responsabilizzate nel raggiungere la meta, si sentiranno parte del processo e aggiungeranno valore ai compiti che gli vengono delegati, anche se saranno i più umili che gli daremo al loro primo giorno di lavoro. 

 

Dal canto nostro invece, c’è la responsabilità più grande. Quella di fidarci di loro. 

 

Tanto tempo fa un mio amico imprenditore mi disse: “se ti fidi non dubitare; se non ti fidi non ti avvalere”. E dobbiamo ricordarci che nella vita le persone di cui ci fidiamo solo quelle a cui abbiamo DECISO di dare la nostra fiducia.

 

Per esperienza, quando non riusciamo a delegare un compito, oppure quel compito non viene svolto come vorremmo, è semplicemente perchè abbiamo commesso un errore in una delle 8 fasi che ho elencato in precedenza e nella maggior parte dei casi, il problema è proprio nella FIDUCIA che riponiamo nelle persone che collaborano con noi.

 

Quando ero bambino, in prima elementare, i miei genitori mi diedero un orologio e la chiave di casa. Ricordo ancora, come se fosse ieri, che a 6 anni io tornavo da scuola a piedi, da solo, perchè né i miei genitori, né nessun altro poteva venirmi a prendere.

 

Oggi a distanza di tanti anni, nelle mie aziende vige questo comandamento: “Fa crescere e Rendi indipendenti le persone”, sono certo che uno dei semi di questo comportamento è da cercare anche in quello che hanno sempre fatto con me i miei genitori, mi hanno sempre dato tanto fiducia, mi hanno fatto sbagliare e mi hanno permesso di crescere e diventare indipendente.

 

Questo dobbiamo fare con i nostri collaboratori, ricordandoci un ultima cosa prima di chiudere:

“Le persone non fanno ciò per cui non sono controllate”, ma di questo ne parleremo un’altra volta.